Par Amina Lilia Kara*
L’Afrique n’a pas de problème de talents. Elle a un problème d’organisation des talents.
Cette phrase peut déranger, mais elle résume une contradiction que beaucoup refusent encore de regarder en face. D’un côté, un continent où des millions de jeunes arrivent chaque année sur le marché du travail sans trouver d’opportunités à la hauteur de leurs compétences ou de leurs ambitions. De l’autre, une diaspora africaine qualifiée, expérimentée, exposée à des standards internationaux, mais trop souvent cantonnée à des trajectoires fragmentées, parfois sous-exploitée, rarement intégrée dans une vision stratégique du développement du continent.
Entre les deux, un vide. Un vide d’intermédiation, de coordination, de vision.
Ce paradoxe est d’autant plus frappant que la diaspora est déjà un acteur économique majeur. En 2024, les transferts financiers vers les pays à revenu faible et intermédiaire ont atteint 685 milliards de dollars, dépassant les investissements directs étrangers et l’aide publique au développement combinés (Banque mondiale).
Autrement dit, la diaspora n’est pas un potentiel abstrait. Elle est déjà un pilier économique.
Pendant longtemps, le débat a été enfermé dans une opposition simpliste : faut-il faire revenir la diaspora ou non ? Comme si la contribution ne pouvait exister que dans le retour physique. Comme si l’utilité d’un talent se mesurait à sa localisation géographique.
Cette lecture est aujourd’hui dépassée.
La question n’est pas de savoir si la diaspora doit rentrer. La question est de savoir comment organiser la circulation de ses compétences.
Car la réalité est plus complexe que les discours politiques ou émotionnels. Beaucoup de membres de la diaspora ne peuvent pas rentrer durablement. Pour des raisons familiales, économiques, administratives ou tout simplement parce que leur trajectoire s’est construite ailleurs. D’autres le souhaitent, mais se heurtent à des écosystèmes peu structurés, à des marchés du travail opaques ou à un manque de passerelles concrètes.
Entre ces deux réalités, il existe un espace que l’on sous-exploite, celui de l’hybridité.
Contribution à distance, missions ponctuelles, advisory stratégique, accompagnement de projets, recrutement international, mobilité circulaire… Ce modèle hybride n’est pas une solution par défaut, il est, au contraire, une réponse moderne à un monde du travail qui, lui-même, n’est plus figé.
Refuser cette hybridité, c’est continuer à perdre du temps.
Mais pour comprendre pourquoi la diaspora est un levier stratégique, il faut aussi dépasser une autre idée reçue, celle qui consiste à la réduire à un simple apport financier.
Les transferts d’argent sont importants mais ne sont que la partie visible d’un potentiel bien plus large.
En Afrique de l’Ouest, ils représentent jusqu’à deux fois les investissements étrangers et plusieurs fois l’aide internationale (Organisation internationale pour les migrations). Dans certains pays comme le Nigeria, ils atteignent environ 6 % du PIB (Banque mondiale).
Ces ordres de grandeur suffisent à poser le problème autrement : le continent ne manque pas de capital. Il manque de structuration de ce capital.
Le véritable atout de la diaspora est ailleurs.
Il réside dans ce que l’on pourrait appeler un double capital.
Un capital d’exposition, d’abord. La diaspora évolue dans des environnements où les standards de performance, de management, de recrutement et de gouvernance sont souvent plus structurés. Elle comprend les attentes des entreprises, maîtrise les codes internationaux, accède à des réseaux globaux.
Un capital d’ancrage ensuite. Contrairement à des experts extérieurs, elle conserve une proximité culturelle, linguistique et émotionnelle avec les sociétés africaines. Elle peut créer de la confiance plus rapidement, naviguer dans les complexités locales et s’engager avec une forme de responsabilité personnelle que l’on ne retrouve pas toujours ailleurs.
C’est cette combinaison qui fait sa singularité. Et pourtant, elle reste largement sous-exploitée.
En Europe notamment, une autre réalité mérite d’être regardée avec lucidité. Une partie de la diaspora africaine est confrontée à des phénomènes de déclassement ou de surqualification. Des profils formés, compétents, mais qui peinent à accéder à des postes à la hauteur de leurs qualifications. Face à ces blocages, beaucoup se tournent vers l’entrepreneuriat.
Mais là encore, il faut éviter les discours simplistes.
L’entrepreneuriat n’est pas un problème. Il devient problématique lorsqu’il est subi. Lorsqu’il n’est pas un choix stratégique mais une alternative contrainte face à l’absence d’opportunités.
Ce que l’on observe, c’est moins une dynamique entrepreneuriale assumée qu’un manque de lisibilité du marché du travail. Un déficit d’intermédiation. Une difficulté à connecter les bons profils aux bons décideurs.
C’est ici que le rôle du réseau devient central.
Mais il faut être clair : le networking, tel qu’il est souvent pratiqué, ne suffit pas. Créer des événements, multiplier les cartes de visite ou accumuler des contacts LinkedIn ne produit pas d’impact en soi.
Un réseau n’a de valeur que s’il est structuré.
Structurer un réseau, cela signifie comprendre les trajectoires des individus, identifier leurs compétences réelles, cartographier les besoins des entreprises, créer des connexions pertinentes et, surtout, assurer un suivi dans le temps.
C’est ce passage du relationnel à l’intermédiation qui fait toute la différence.
Ce changement de regard implique également de repositionner la diaspora dans le débat économique africain.
Trop souvent, elle est abordée sous l’angle migratoire, voire identitaire. Comme un sujet social ou politique.
C’est une erreur.
La diaspora est, avant tout, un sujet de compétitivité.
Dans un contexte où les entreprises africaines cherchent à se structurer, à se développer à l’international, à attirer et retenir des talents, elle peut jouer un rôle clé. Non pas comme une ressource périphérique, mais comme une extension stratégique du capital humain.
Cela suppose cependant une transformation profonde des approches.
Arrêter d’attendre un retour massif et uniforme.
Accepter la diversité des trajectoires.
Organiser la circulation plutôt qu’imposer le retour.
Structurer les réseaux plutôt que les célébrer.
Et surtout, remettre l’humain au centre.
Car derrière les concepts de diaspora, de mobilité ou d’employabilité, il y a des parcours individuels, des choix de vie, des contraintes réelles. Il y a des talents qui veulent contribuer mais qui ne savent pas comment. Des entreprises qui cherchent des compétences mais qui ne savent pas où les trouver.
L’enjeu est de réduire cette distance.
L’Afrique n’a pas besoin de demander à sa diaspora de revenir pour être utile. Elle doit créer les conditions pour qu’elle puisse, y contribuer, où qu’elle soit.
C’est dans cette capacité à organiser, connecter et activer que se jouera une partie de son avenir économique.
*Présidente du Club DiasporAfrica
